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conflits dans l’entreprise
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Cours gestion : la gestion des conflits dans l’entreprise
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A1. Les conflits réalistes et irréalistes
Un conflit réaliste est un moyen comme un autre d’atteindre les
buts que l’on se fixe. Si un individu ou un groupe peut satisfaire
ses revendications ou ses intérêts par un autre moyen il le fera
d’autant plus volontiers qu’il en craint les conséquences négatives.
Un conflit irréaliste est la libération d’une tension qui se
manifeste par divers comportements violents. L’agression n’est
qu’une fin en soi, et l’objet du conflit quel qu’il soit, n’en est
que le prétexte.
Dans la réalité, les conflits s’accompagnent souvent de sentiments
irréalistes qui n’ont pas de liens directs avec l’objet du conflit.
Une sorte d’escalade affective prend une proportion exagérée par
rapport aux enjeux avoués. Ces sentiments, pour la plupart négatifs,
sont le plus souvent hérités de situations antérieures désagréables.
Les protagonistes jugent qu’ils ont été lésés, à jute titre ou non,
et le conflit, même s’il parait justifier, peut se colorer de
sentiments et de ressentiments qui peuvent nuire à la clarté des
débats.
Autrement dit, ces éléments irréalistes résultent de conflits
antérieurs qui n’ont pu être résolu auparavant et qui sont
mobilisés, par conversion, dans le conflit actuel.
A2. L’éclatement du conflit
Un conflit en entreprise peut naître et s’amplifier à partir d’un
simple désaccord. Si celui-ci n’est pas traité, il peut conduire à
un rapport de force qui mine tout esprit de collaboration. Il y a
presque toujours une crise larvée ou déclarée, et donc une tension
plus ou moins forte entre les protagonistes. Le climat de confiance
se dégrade progressivement.
Des valeurs comme le respect sont ébranlées, mais aussi la
responsabilité. Ainsi, un conflit éclate lorsque les forces en
présence ne voient plus de possibilité de dialoguer, de s’entendre,
de communiquer.
Chaque partie perçoit que ses intérêts sont spoliés ou menacés, et
elle estime qu’elle a le droit avec elle. Les rapports de force
deviennent des prises de position antagonistes, ou chacun se
cantonne derrière ses remparts. Les défenses se fortifient, la
méfiance empêche toute communication sur un pied d’égalité. Le choc
est imminent.
Avant que le conflit n’éclate ouvertement, la tension peut
s’accompagner de comportements dévalorisants, dégradants, et de
menaces pour intimider l’autre. C’est l’aspect affectif de la guerre
de position qui envenime à coup sur la situation. Cette attitude,
qui consiste à abaisser l’autre ne peut aboutir qu’à l’exaspération
des adversaires.
C’est particulièrement dans ces situations de tensions et de crise
que les conflits naissent de manière impulsive, par un clash, par
quelques mots de trop ou par des décisions injustes et délibérément
provocantes.
D’autres conflits sont sciemment organisés pour parvenir à une fin
programmée.
Ce peut être le cas d’un service qui cherche à en déstabiliser un
autre pour obtenir plus de pouvoir ou des responsabilités
supplémentaires. Ce peut être le cas d’un syndicat qui, sentant le
mécontentement monter, pense que la période est stratégiquement
favorable à un mouvement social, et qui s’appuie sur un élément
déclencheur pour le généraliser à l’entreprise. Le conflit
bouleverse tout, et peut remettre en cause ce qui existe.
C’est la masse qui essaie de briser la porte, alors qu’une simple
clé aurait suffit à l’ouvrir.
Les origines du conflit.
Un conflit naît souvent à cause de la négligence ou de la passivité
des acteurs. Ne rien faire, c’est-à-dire contrôler insuffisamment
les comportements ou négliger des modes d’ajustement mutuel, c’est
laisser la porte ouverte aux frustrations et insatisfactions qui ne
manqueront pas de générer des discordes.
Dans une organisation, les conflits naissent le plus souvent, d’un
fossé creusé insidieusement entre les structures formelles de
l’organisation (statut, poste, fonction, rôle, prérogatives…) et les
structures informelles, qui décrivent les liens d’interdépendance
effectifs entre les acteurs (échanges d’informations, habitudes de
travail, rythme, jeux de pouvoir et d’influence, contrôle
d’informations pertinentes…). Si l’écart entre les deux est
important, les risques de conflits augmentent parce que les acteurs
agissent et communiquent principalement de façon informelle, non
prévue et par conséquent non prévisible.
Quand les acteurs en prennent trop à leur aise, c’est-à-dire, créent
des zones de pouvoir parallèles, et des procédures personnelles
arbitraires, cet écart devient une brèche dangereuse. Dans certaines
structures les individus agissent plus par habitude acquise que part
respect du cadre formel. Il s’en suit une confusion des pouvoirs et
un flou dans les champs de compétence.
Les points de départ des conflits sont de diverses natures.
Première approche.
De nature économique.
Nous avons vu récemment des conflits naître parce que des
entreprises licenciaient alors qu’elles refaisaient des bénéfices
substantiels. D’autres n’en distribuaient pas une part à leurs
salariés, qui avaient accepté pendant les périodes difficiles des
sacrifices.
De nature sociale.
Deux catégories de personnel s’affrontent, par exemple les
personnels au sol d’une compagnie d’aviation et les pilotes.
De nature technologique.
L’introduction d’une technique nouvelle bouleverse les habitudes de
travail et peut provoquer d’importants conflits.
De nature psychologique.
C’est l’affrontement entre anciens et nouveaux, l’affrontement des
pratiques établies, rodées, quelquefois dépassées mais « instituées
», et des pratiques novatrices qui ne cherchent pas toujours à tirer
parti de l’expérience acquise.
Deuxième approche
Les conflits d’objectifs.
Les objectifs d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec
ceux de la partie adverse.
Les conflits cognitifs.
Les opinions, les croyances, les valeurs d’un individu ou d’un
groupe sont incompatibles avec celles de la partie adverse.
Les conflits affectifs.
Les sentiments et les émotions d’un individu ou d’un groupe sont
incompatibles avec ceux de la partie adverse.
Les conflits de comportements.
Les agissements d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec
ceux de la partie adverse.
Des conflits larvés aux conflits ouverts.
Il arrive de percevoir dans un service ou une équipe, un malaise
constant manifesté par des passages à l’acte, des absences répétées
pour maladie, des retards dans les délais d’exécution. Un passage à
l’acte est un acte qui se fait jour sans qu’il y ait une intention
consciente et raisonnée de l’auteur. Un collaborateur s’est emporté
et a endommagé une machine, il a pris à parti son supérieur dans un
moment d’énervement, il est parti d’une réunion en claquant la
porte, etc. L’ambiance est difficile, le climat est orageux mais les
protagonistes ne sont pas prêts à s‘engager dans un conflit ouvert.
Ces conflits larvés sont les pires pour l’ambiance de travail et
pour le rendement. Ils absorbent beaucoup d’énergie chez les
responsables et les subordonnés. Les gens ne posent pas les vraies
questions de crainte de blesser autrui, de rompre un semblant
d’harmonie. Ils gardent leur masque de bienséance.
Il est du devoir d’un responsable d’aborder tous les problèmes que
rencontrent ses collaborateurs.
A ce niveau, les problèmes et les différents sont connus de tous, et
sont alimentés par des oppositions de points de vue ou d’intérêts.
Mais comme les protagonistes ne se sont pas manifestés clairement,
ils sont mal identifiés. On ne parle pas encore de conflit pour la
simple raison qu’in n’a pas encore éclaté.
Il y a certes un conflit d’intérêt ou de pouvoir, mais personne n’en
connaît véritablement les causes. Des rumeurs et des bruits de
couloir circulent et échauffent les esprits. Le climat est malsain.
On est sur de rien, et pourtant on se prononce, on prend parti en
fonction de ses affinités. On pressent un orage, mais celui-ci reste
latent.
Un conflit larvé peut aussi se manifester par une forme particulière
de contestation. Par exemple, une équipe de travail qui établirai
depuis longtemps des normes de performances inférieures à celles
légitimement demandées par sa direction. Cette forme de contestation
est très fréquente dans les entreprises ou il y a un fossé creusé
entre les équipes et la direction à cause d’un déficit en
communication.
Lorsque les individus ou les groupes décident d’entrer en conflit
ouvert, ils savent qu’ils s’engagent dans un processus stressant et
parfois long. Ces conflits ouverts ont au moins le mérite d’être
connu. Les protagonistes sont identifiés, et ils ont chacun de
bonnes raisons d’être mécontents du comportement de l’autre.
Il est difficile à un observateur extérieur de démêler le vrai du
faux, tant les deux parties affirment détenir la vérité. Elles sont
d’ailleurs complètement convaincues de leur bonne foi et de leur
juste cause. Les positions des uns et des autres se durcissent. Ils
recherchent des alliés qui, s’ils ne gardent pas eux-mêmes une bonne
distance, se laissent totalement influencer. Il en résulte alors une
guerre de clan qui ne vaut pas mieux.
Un conflit même assez bien résolu laisse des traces durables dans
les esprits : des rancœurs, des frustrations et des ressentiments
mal digérés. C’est normal, on ne s’affronte pas pendant des semaines
ou des mois pour oublier tout d’un coup et se taper sur l’épaule. Il
peut même y avoir des tirs sporadiques d’arrière-garde, des mots
acerbes et des sous-entendus qui démontrent que le conflit, même
s’il est en partie résolu, couve encore sous la cendre.
Il faut réparer, trouver de nouvelles motivations et raisons de
travailler ensemble ou avec d’autres. Il reste pendant longtemps un
goût amer parce qu’on a cassé pas mal de choses, détruit des
perspectives, démoli des routines, brisé des relations parfois
affectives.
1ère partie
Le traitement des dissensions internes
A1. La théorie de FESTINGER
Il y a dissonance chaque fois que des éléments sont incohérents
entre eux. Cette dissonance, à l’intérieur de nous, provoque un
malaise, un stress. C’est pourquoi nous tentons de la réduire afin
de retrouver une unité intérieure. Il y a trois manières d’y
parvenir :
Tenter de modifier un des éléments cognitifs de manière à le rendre
consonant avec l’autre. Cette modification concerne l’élément le
moins résistant.
Consiste à modifier le rapport de force entre les cognitions
dissonantes, en ajoutant des éléments consonants à l’une d’elle.
Consiste à diminuer l’importance de la cognition dissonante.
A2. Exemples de conflits internes.
La prise de décision.
L’alternative est la suivante : abandonner les avantages de la
solution rejetée et accepter les inconvénients de la solution
choisie. De cette comparaison naît le conflit.
Un comportement incorrect.
S’il est réalisé en vue d’un avantage, nous ressentirons une
dissonance entre la connaissance que nous avons de ce comportement
incorrect, et la connaissance de l’avoir accompli.
Un effort non récompensé.
Si malgré tous ses efforts un individu ne parvient pas à obtenir une
promotion, il ressentira une forte dissonance. Il réduira l’ampleur
de son effort ou relativisera la réussite escomptée.
Une situation subie.
Un individu travaille dans une ambiance exécrable. Il ne peut ni
quitter son service, ni changer la situation. Il la subit. Il
cherchera à se convaincre que l’ambiance n’est pas si détestable…
Un conflit de rôle.
Un individu jouant plusieurs rôle peut vivre un conflit interne. Un
cadre qui est à la fois ingénieur et responsable syndical.
Les conflits interpersonnels
L’interdépendance fonde toute relation interpersonnelle. Un sujet
dépend d’autrui, et réciproquement. Chacun exerce un pouvoir sur
l’autre. Ce jeu réciproque a d’ailleurs lieu dans tous les domaines
de la vie, et pas seulement dans l’univers du travail.
Chaque homme vit ses relations d’interdépendance sous le signe de la
domination qu’il exerce sur autrui ou qu’il subit de la part de
celui-ci. La domination est assez complexe, parce qu’elle s’exerce
aussi bien dans le cadre d’une relation hiérarchique, que dans le
cadre de relations informelles.
La frustration apparaît lorsque notre mouvement vers un objectif est
bloqué, retardé par autrui. Elle provoque souvent de l’agressivité
et, à l’inverse toute agression résulte d’une frustration, même non
perçue, voire inconsciente. La charge émotionnelle est toujours
disponible, prête à se transformer en violence au moindre prétexte.
Ces réactions agressives sont plus nombreuses lorsque la situation
frustrante trouve son origine dans un acte arbitraire plutôt que
dans un acte plus ou moins justifié.
B1. Les réactions à la frustration
Ces réactions (déplacement, démobilisation, régression, stress…)
diminuent les ressources de l’entreprise comme la motivation, la
créativité, l’esprit d’innovation, la force de proposition.
Tout responsable dans l’exercice de sa fonction, sera amené un jour
ou l’autre, à frustrer l’un de ses collaborateurs.
Mieux vaut connaître à l’avance les principales manifestations des
réactions possibles à la frustration :
Déplacement de l’agressivité.
L’agressivité est la plus part du temps dirigée contre l’individu
qui est cause de la frustration. Il arrive qu’un individu ne puisse
exprimer son agressivité contre lui.
Il déplace alors son agressivité contre une personne « innocente »,
sorte de bouc émissaire.
Dans une entreprise, l’agression directe n’est pas toujours possible
et serait même périlleuse. Il est risqué d’agresser verbalement son
supérieur hiérarchique, qui peut riposter par une sanction.
Alors on s’en prend le plus souvent à un individu quasiment dénué de
pouvoir : le nouveau, le plus faible, le stagiaire, l’intérimaire,
l’ancien ennemi.
C’est comme si la dépréciation objective que subit l’individu
frustré se reportait par contamination, sur une autre personne déjà
dépréciée de lui. Pour prendre un cas bien connu, certains français,
frustrés de ne pas avoir d’emploi, reportent leur agressivité sur
des immigrés qu’ils avaient déjà tendance à critiquer.
Démobilisation.
En réponse à une frustration, il peut y avoir une réaction opposée à
l’agressivité : la démobilisation. Celle-ci prend les formes de
l’apathie, du repli sur soi, de l’indifférence, voire de la
dépression.
Lorsqu’un employé a appris à plusieurs reprises que ses efforts de
conciliation ou de dialogue avec ses collègues ou avec ses
responsables ont échoués et se sont soldés par un malaise encore
plus profond ou des remarques dévalorisantes, il se repli sur lui,
et peut même s’absenter durablement. Il abandonne le terrain.
L’arrêt maladie est souvent le lot de conflits insolubles, c’est la
vengeance du faible ou du désespéré. Tout le monde y perd, c’est la
logique perdant-perdant. L’employé piégé se met « en dépression »,
ou en est réellement affecté.
Réaction régressive.
Cette apathie peut même prendre la forme d’une régression et
l’employé peut perdre ses moyens, notamment son désir de prendre des
initiatives. Il en fait le moins possible et se met en totale
dépendance de son supérieur. Il rend son tablier, c’est-à-dire
restreint sa marge de manœuvre et d’initiative personnelle. Comme il
ne se sent plus libre d’exercer une quelconque influence sur le
cours des événements, il renonce et s’isole. Il devient un simple
agent, un exécutant. Il appliquera les règles au minimum, pour ne
pas avoir d’ennuis, mais ne sera plus un élément moteur et innovant.
B2. L’agression interpersonnelle
Nous abordons l’agression qui vise à léser une autre personne,
verbalement ou psychiquement. L’agression, pour blesser, n’a pas
besoin d’être d’une grande violence. On peut démolir quelqu’un par
quelques remarques acides, de préférence au moment ou il s’y attend
le moins. Si ces attaques sont réitérées, et si la victime est en
mesure de réagir, un conflit est imminent. Par exemple l’agression
peut revêtir la forme de sanction disproportionnées par rapport à la
faute, de diminution arbitraire d’avantages ou de faveurs, de
mutations capricieuses, etc. L’individu ainsi agressé se sent
frustré et en retour, deviendra lui-même agressif.
A cela s’ajoute ce que L. BERKOWITZ appelle dans « Agression :
causes et conséquences »,
Les stimulations aversives, qui déclenchent les agressions
(l’annonce d’un licenciement…)
Les facteurs de prédisposition (la personnalité, l’éducation…)
Les variables médiatrices (stress, colère, fatigue…)
Dans les entreprises, deux logiques s’affrontent : la logique de la
production et la logique de la participation des acteurs. Ces deux
logiques, fonctionnelle et relationnelle, doivent se concilier au
minimum pour que l’entreprise atteigne ses buts. De ces deux
logiques résultent des tensions et parfois des conflits entre des
acteurs centrés sur les objectifs de production, et des acteurs qui
veulent s’exprimer sur la manière de les atteindre.
Pour S. AIRAUDI dans « Le management aujourd’hui » tout pouvoir
structure le système organisé. Celui-ci repose sur le jeu entre deux
sous-systèmes : le système fonctionnel et le groupe social. Les
exigences de ces deux sous-systèmes ne vont pas dans le même sens,
d’où une tension. Selon lui, les exigences de productivité et de
rendement sont étrangères aux exigences de développement des acteurs
humains de l’organisation. Par exemple, la direction ne demande pas
aux contremaîtres de se préoccuper des intérêts de leurs ouvriers.
Paradoxalement, l’organisation est le lieu ou s’affrontent des
personnes ou des groupes et en même temps le lieu d’une coopération
qui vise le succès de l’ensemble.
D’un autre coté, si les pouvoirs de référence et d’expertise ne sont
pas reconnus par les subordonnés à leur chef, parce que celui-ci n’a
aucun charisme ou se relève incompétent, le conflit est inévitable.
Il arrive que des personnes soient nommées à des postes de
responsabilité par décision « politique », alors quelles ne
connaissent ni le métier ni l’environnement.
Immanquablement, à la moindre faute, elles seront confrontées à des
conflits ouverts avec leurs partenaires extérieurs, ou avec leurs
collaborateurs qui ne supporteront ni la charge de travail
supplémentaire occasionnée, ni n’accepteront d’obéir à des
incapables. L’accroissement de son pouvoir sera la recherche de
leadership.
B3. Les sources de pouvoir dans l’organisation
FRENCH et RAVEN ont déterminé les sources du pouvoir qu’un individu
peut exercer sur un autre :
Un pouvoir de coercition.
Un responsable oblige son subordonné à accomplir certaines taches et
à adopter des comportements conformes. Si les comportements du
subordonné sont indésirables, son supérieur détient le pouvoir de le
punir.
Un pouvoir de récompense.
Bien que ces pratiques soient néfastes lorsqu’elles sont mal
appropriées.
Un pouvoir d’expertise.
Un employé peut dépendre de son supérieur parce que celui-ci détient
des informations pertinentes.
Un pouvoir de référence.
Si le collaborateur veut s’identifier à son supérieur qui est censé
posséder certaines qualités.
Un pouvoir légitime.
Celui qui est octroyé par les supérieurs hiérarchiques.
Dans sa zone d’influence, l’individu a le droit de dicter des ordres
et de faire respecter ses instructions à ses subordonnés, qui sont
tenus de les appliquer dans le cadre de leur mission ou de leur
contrat de travail. Lorsque ces relations de pouvoirs sont acceptées
de part et d’autre, il n’y a pas de risque de conflit entre
l’individu qui détient du pouvoir et son subordonné qui l’accepte.
Celui-ci est d’accord pour subir l’influence de son supérieur, pour
accomplir sa mission, et ce d’autant plus qu’il espère des gains
importants : la stabilité de l’emploi, une certaine considération,
un salaire convenable, une pénibilité restreinte, des horaires
acceptables, etc.
Alors quand naît un conflit interpersonnel ? Parmi les cinq sources
de pouvoirs que nous venons de voir, les pouvoirs de coercition et
de récompense portent en eux le germe du conflit, lorsque les
subordonnés ne les reconnaissent plus comme des moyens de
management.
On peut même assurer que si un responsable, en dehors de son pouvoir
légitime qui est difficilement contestable, ne possède que ces deux
premiers pouvoirs, il sera fortement exposé à des risques de
conflits. La pratique des punitions et des récompenses, en dehors du
fait qu’elle peut infantiliser les employés, n’a que peu d’effet sur
la performance.
Le système de récompense et de punition engendre des effets pervers.
Il peut être la source de nombreux conflits, en détériorant le
climat. Si un responsable récompense une personne au détriment des
autres, il crée inévitablement des jalousies et des frustrations.
Il s’ensuit une compétition forcenée qui dégrade la cohésion de
l’équipe. Cette compétition a aussi pour conséquence de diminuer la
performance globale du groupe.
Par contre, lorsque c’est le groupe dans son entier qui est
récompensé, tous les membres travaillent de concert pour atteindre
les buts.
B4. La recherche du leadership, et distinction des rôles
Il s’agit de l’exercice d’un pouvoir informel, qui n’est donc pas
défini par le statut ni par le poste de travail. A priori, chaque
individu a un espace de manœuvre pour augmenter son pouvoir au
détriment d’un collègue moins habile, moins performant, moins
percutant. Cette lutte est particulièrement âpre dans les niveaux
hiérarchiques supérieurs.
Dans ces groupes aux structures informelles et souples, les leaders
vont peu à peu affirmer leur ascendant sur les suiveurs. Dans tel
parti politique ou telle équipe sportive, un individu fera bec et
ongles pour s’affirmer en tant que leader incontesté. Dans de tels
groupes en formation ou en transformation, les risques de conflits
sont élevés parce que chacun se cherche, cherche des alliances, et
essaie de trouver sa place comme leader ou par rapport aux leaders.
La recherche de leadership est parfois accompagnée de conflits de
personnes vigoureux. Contrairement au chef qui est nommé par sa
hiérarchie et dont le statut est difficilement contestable, le
leader doit s’affirmer et émerger au sein du groupe par ses
qualités, son énergie et l’impact de ses actions. Cette lutte pour
le leadership diminue inévitablement la cohésion dans le groupe.
Lorsque la cohésion est faible, c’est à dire lorsque les rôles ne
sont pas distribués et strictement définis, les risques de conflits
sont considérables. Chacun pour agir de plein droit cherche une
légitimité.
Parallèlement à cette question du leadership, l’individu est souvent
confronté à un conflit interne de coopération-compétition. Va-t-il
coopérer avec ses partenaires, ou espérer accroître ses
prérogatives, au besoin contre leurs intérêts ? Il essayera de
concilier les intérêts réciproques : préserver ses chances de
leadership, tout en ménageant des espoirs de gains pour ses
partenaires. Cette compétition nous amène à souligner l’importance
de la distribution des rôles dans une structure. Celle-ci précise
les statuts de chacun, auxquels sont associés des rôles. Dans une
structure relativement stable, les rôles sont bien connus et chacun
à des attentes par rapport à eux. Ainsi, lorsque les rôles sont
définis de manière claire et précise, il y a peu de place pour une
lutte de pouvoir. Chacun agit à son poste dans sa sphère de
responsabilité et concours au but de l’organisation.
Cette répartition des rôles renforce la cohésion du groupe et la
satisfaction des membres favorise l’attachement de tous au groupe.
NADEL dans « la théorie de la structure » distingue deux aspects
pour un rôle : dépendant et indépendant. En effet dans l’entreprise
les rôles sont en général définis les uns par rapport aux autres. Il
est impossible de jouer le rôle de contremaître si d’autres employés
ne jouent pas le rôle d’ouvriers. Il existe aussi des rôles
indépendants : un poète peut écrire sans être publié, ou même s’il
l’est, il n’existe pas une définition précise du lecteur de ses
sonnets. Les deux rôles ne sont pas directement appareillés comme le
sont les rôles de contremaître et d’ouvriers. Dans une organisation,
le degré de dépendance ou d’indépendance varie. Il varie selon le
type de poste, mais aussi suivant le niveau hiérarchique. De cette
nécessité et de cette complexité des rôles naissent des occasions de
conflits.
Les conflits entre l’individu et le groupe
Un conflit naît lorsque les intérêts d’un individu ne sont pas
compatibles avec ceux de son groupe. Un individu ne décide de
travailler dans un groupe que s’il y trouve plus d’intérêt à y
rester qu’à le quitter. Réciproquement, un groupe ne « garde » un de
ses membres que s’il y trouve un intérêt, sinon il le rejette.
Au cours de l’évolution de ce groupe (défini comme un ensemble
d’individu réunis pour accomplir une certaine mission), il y aura
obligatoirement des moments ou un individu ne sera pas d’accord avec
les autres membres. Pour continuer d’exister, le groupe devra
ajuster ses stratégies collectives avec celles de l’individu «
déviant », ces stratégies allant de l’intégration de la déviance au
rejet pur et simple du déviant.
C1. Stratégie du groupe
Le groupe a tendance à « vivre » pour lui-même. Il a donc besoin de
cohérence, de cohésion, d’unité. Certains individus n’agissent qu’en
fonction des buts du groupe, en restant aveugles aux intérêts
individuels. Ils privilégient et ne reconnaissent comme digne
d’attention que les intérêts du groupe. Si les managers doivent
prescrire les missions en fonction de la logique du groupe (projets,
procédures, contrôles…), ils commettraient une grave erreur en
gommant les intérêts de ses membres. Ils ne doivent pas simplement
supprimer les dissensions internes qui peuvent menacer la cohésion,
ils doivent aussi réguler les déviances.
Le groupe a une influence informelle sur ses membres. Ceux-ci ont
besoin d’informations correctes et fiables pour porter des jugements
ou se faire une opinion. La plus part d’entre eux acceptera ces
informations sans trop les vérifier. Celles-ci seront en quelques
sortes validées, du seul fait qu’elles émanent du groupe. Elles
seront considérées comme objectives, fiables et non discutables. Les
membres admettront que ces informations reflètent bien la réalité et
se forgeront des jugements conformes à ceux des autres membres.
Cette influence est souvent présente lors de réunion de travail
lorsque les membres ne discutent plus la provenance des
informations, et parviennent à un consensus mou, en « omettant » des
aspects du problème qui pourrait déranger.
Le groupe a besoin aussi de stabilité, de paix et de sérénité. Pour
la maintenir, il institue des normes, c’est à dire des manières de
se comporter convenablement. Chacun sait ce qu’il doit attendre de
son collègue, de son subordonné ou de son supérieur. Jusqu'à une
certaine limite, chaque acteur devra se conformer, c’est à dire
fermer les yeux sur des détails qui le dérangent, mais qu’il
considère comme mineur. Il évitera des comportements déviant qui
risqueraient de lui attirer des désagréments de la part de la
majorité, allant de la simple remarque
« amicale » au rejet pur et simple, en passant par des brimades
destinées à le faire rentrer dans le rang.
En fait, la fonction de la norme consiste à limiter l’apparition de
tensions qui menaceraient le consensus et l’intégrité du groupe.
Chacun pressent que s’il dévie de cette norme il devra s’opposer aux
autres.
C2. La pensée du groupe.
Un groupe cohésif n’est pas toujours objectif. Il impose à ses
membres une certaine pression qui nivelle les opinions autour de
l’opinion commune. Pour maintenir la cohésion du groupe et préserver
son besoin d’affiliation, chaque membre a tendance à suivre les
opinions dominantes, surtout en présence d’un leader fort. Ce
faisant, il perd un peu de son indépendance de pensée et n’ira pas
collecter de nouvelles informations, surtout s’il pense qu’elles
seront dissonantes au système de pensée en place. De plus un groupe
cohésif est d’autant plus partial et mal informé qu’il recherche
expressément le consensus.
HART et JANIS dans « victimes des groupes de pensée » ajoutent même
que les groupes ne comprenant pas de minorité active peuvent courir
au désastre. En effet, la minorité active présente des
contre-arguments et expose les conséquences négatives qui peuvent
provenir de décisions peu réfléchies et manquant d’informations
contradictoires. Un groupe trop homogène, peut se buter et ne pas
voir la réalité en face, faute d’informations discordantes et par
manque de points de vue multiples.
Dans ces groupes, certains leaders totalitaires en viennent à
imposer leurs dogmes à des suiveurs subjugués et dociles. Cette
pensée de groupe accentue le risque de prises de décision
catastrophiques, parce que les décideurs ne s’adaptent pas assez
vite aux modifications de l’environnement et ne perçoivent pas de
façon précise les dangers. Le cas d’école est l’exemple de la
destruction de la flotte américaine à Pearl-Harbor.
Cependant, cet effet de pensé de groupe peut être diminué si le
leader est une personne dont le charisme et le crédit personnel sont
réels. Un tel leader s’il ne craint pas de voir son pouvoir remis en
cause, crée au sein de la discussion un débat contradictoire et
délaisse l’harmonie du groupe, le temps des échanges. La priorité
est l’instauration d’une culture positive du conflit qui permette à
chacun d’exprimer des points de vue différents, bref de s’affronter
tout en gardant sa place dans le groupe.
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